您可能面临的困惑

1、部分企业高层领导对公司的发展有初步设想，但缺乏前瞻性和系统性思考；

2、战略设想未经研究与论证，缺乏能使之付诸于行动的完整战略体系，战略存在不确定性，对如何选择新业务、如何开拓市场、 如何设计可持续的商 业模式比较困惑；

3、没有具体的中长期规划，高层战略思想不够统一，缺乏清晰明确的实施落地计划和责任机制；

4、各项业务的发展思路，只是停留在领导的个人意识和经验层面，缺乏系统的业务组合规划……

得贤可以做什么

通过运用战略规划框架模型等工具，帮助企业明晰自身所处内外部环境、战略定位等，在此基础上逐步提出企业总体规划、保障体系、 战略举措及行动计划，形成完整的战略管理体系。

帮助您实现的价值

1、清晰企业未来的发展方向，明确企业使命、愿景及核心价值观，形成具体的发展战略；

2、各部门统一认识公司的战略目标，及时作出业务规划；

3、清晰的战略规划推动战略的落地实施。

您可能面临的困惑

1、对于公司的战略指引，基层单位抓不住、够不着，不知该如何承接；

2、基层单位对内外部环境分析不足，不能制定明确清晰的子战略目标及发展规划；

3、对自身优势及差距认识不足，不能制定符合管理实际的战略举措；

4、缺乏促使战略目标有效实施落地的保障措施……

得贤可以做什么

通过各种战略分析工具分析，明确分子公司的战略定位或发展规划，在分析组织核心能力以及对比能力差距的基础上， 进一步明确战略执行与落地的阻碍因素与驱动因素，并提出符合企业管理实际的一系列战略举措，最后将战略举措转化为“实体行动计划”与实现组织目标的关键成功因素。

帮助您实现的价值

1、搭建战略执行和落地体系，为企业的战略承接提供一套系统的方法体系；

2、制定一系列符合企业实际的战略举措及促使实施落地的保障措施，确保战略目标的有效实现；

3、在各层级传达公司战略及战略目标，使战略执行可视化、可*作、标准化；

4、便于公司上下学习战略执行和落地的分解过程，更好地理解公司战略意图，贯彻公司战略要求；

5、使各级单位 ( 部门 ) 及员工真正地参与到战略落地过程中，帮助各单位提高战略管控和落地能力。

企业在集团管控中可能面临的困惑

1、管控体系建设零敲碎打，还未建立系统的集团管控体系，集团战略落地没有系统的支撑；

2、战略导向的管控体系缺位，内部资源配置无序，整体效率低下；

3、先有子、后有母，集团管控能力先天薄弱，集团层次多、总部文职化、空心化，总部缺乏控制力；

4、集团管控价值基础薄弱，管控利益关系未理顺，依靠行政手段管控，管控激励机制不健全；

5、并购重组后，无法有效、深度整合；

6、多元化无法管控、异地扩张无法管控、高速扩张无法管控；

7、对子公司无法形成一套有效的管控体系，无法形成可支撑高速发展、可复制的管控模式……

得贤可以做什么

通过充分的调研、分析与论证，明确集团总部的定位；根据下属组织的所有权结构、规模、成熟度等确定治理结构和管控模式，明确各事业部、 分（子）公司的核心管控权限，对财务、人事等关键管控流程进行重组和优化，以保证整个集团在预定轨道上稳步前进。

帮助您实现的价值

1、形成基于治理 + 控制 + 宏观管理三维度设计的管控体系，实现集团价值最大化；

2、形成母公司针对不同子公司的高差异性角色的个性化管控体系；

3、集团总部与下属事业部、分（子）公司权责明确，向上承接集团战略，向下引领各个管控子体系；

4、实现兼并重组、多元化经营类业务的有效整合。

企业在组织结构优化中可能面临的困惑

1、行政化的组织架构导致公司“多头领导”现象严重，效率低下，责任分散；

2、部门设置不合理，行政事务、企业规划、人力资源管理等部门混为一体；

3、经营班子或分管领导缺乏经营考核指标，考核责任出现断层；

4、部门分工不明确，部门间存在推诿现象，许多普通问题均需要最高层来讨论决策；

5、部门间协同性差，配合不够默契，沟通成本高……

得贤可以做什么

从企业的战略梳理入手，深刻理解客户业务价值链、组织结构设置现状，结合业内先进企业的最佳实践范例和企业需求，通过传统的组织设计方法和 基于流程的组织设计方法，对组织结构问题进行诊断，并对组织结构进行优化。

帮助您实现的价值

1、组织架构和企业的战略目标保持同步和匹配；

2、消除多头领导设置，避免权力的碎片化；

3、部门职责清晰，权责对等，分工协作，消除互相推诿和扯皮；

4、提高组织的运行效率，关键业务流程通畅，降低内部沟通成本。

企业在人力资源规划中可能面临的困惑

1、人力资源如何支撑战略，承接组织要求，需要进行人力资源全面规划；

2、人力资源规划缺乏前瞻性、系统性和全面性，对人力资源各项工作缺乏有效指导；

3、人力资源管理理念滞后于国有企业改革与治理结构优化的进程，各专业模块有待健全；

4、人力资源管理基础环境有待完善，基层员工幸福感不强，业务流程繁琐降低了工作效率；

5、人力资源结构和分布有待改进，人才分布不均；

6、人力资源配置方式落后，人力资源效率总体偏低，与先进企业还有很大差距；

7、晋升通道单一，用工机制滞后，对优秀人才激励不足……

得贤可以做什么

得贤人力以“控制总量、优化结构、提高质量、提升效能”为原则，明确企业实现战略的人力资源需求，从现状分析入手，通过建立预测模型查找供需 差距，制定人力资源总体规划和业务计划，建立并完善招聘、培训、职业生涯规划等人力资源开发体系，达成人力资源在需求与供给、 素质与结构、使用与培养上的长期动态平衡。

帮助您实现的价值

1、将发展战略要求转化分解成对人力资源管理的具体需求；

2、提高人力资源工作的前瞻性、系统性和全面性；

3、实现人才战略性储备和培养，人力资源与企业发展相匹配，提高人力资源效率；

4、为人力资源管理活动提供改进方向和一致标准。

您可能面临的困惑

1、员工薪酬差距过小，大锅饭现象严重；

2、收入和付出不匹配，绩效贡献与薪酬收入不成正相关，员工工作热情不高；

3、期望体现差异化薪酬，但难以实现绩效和贡献的量化衡量……

得贤可以做什么

在满足企业财务支付能力要求的前提下，通过基于绩效与贡献的薪酬体系设计，实现“两个公平、三个匹配”。

1、两个公平：内部公平，相对于本单位内部其他员工的薪酬是公平的；外部公平，相对于其他单位相似岗位员工的薪酬是公平的。

2、三项匹配：个人基准薪酬与岗位相对价值相匹配；个人薪酬与绩效相匹配；薪酬总额与企业效益相匹配。

帮助您实现的价值

1、绩效贡献与薪酬紧密挂钩，提高员工工作的积极性与主动性；

2、薪酬结构合理化，考核机制作用得以有效发挥；

3、建立内部公平与外部公平兼顾的薪酬分配体系，提升员工稳定性与归属感。

您可能面临的困惑

1、绩效管理量化指标少，定性指标多，指标针对性及导向性弱；

2、绩效管理理念停留在“绩效考核”层面，还没有完全理解“绩效管理”；

3、虽然实行了绩效管理，但绩效文化并没有真正形成，绩效管理的效果并不理想；

4、绩效管理方式过于复杂，关键环节缺乏监督，绩效管理缺乏沟通，很多员工不知情；

5、绩效管理和考核流程繁琐，耗时耗力，管理人员和员工均有抵触情绪出现；

6、绩效考核结果仅仅应用于奖金分配，未能满足员工多方位需求。

得贤可以做什么

一个合格的绩效体系需要具备良好的操作性、客观性和应用性。得贤人力从考核指标、考核方式、考核流程及结果应用等多方面进行优化，协助企业根 据发展战略和年度工作重点构建关键指标体系，并将绩效体系固化到 IT 系统，实现咨询、培训、IT 的结合，确保绩效体系易操作、够公允、好应用。 得贤以实现组织绩效目标为前提，按照系统规划、设计与实施的原则，以组织绩效指标作为员工绩效指标分解设置的依据，员工绩效目标支撑所在部门 绩效目标实现。以员工岗位、部门职责为基础，将组织绩效指标科学地分解到部门、岗位。通过指标体系、指标监控、绩效合约及绩效结果应用实现组 织绩效与员工绩效的有效衔接与管控。

帮助您实现的价值

1、建立组织绩效关键指标，使企业持续发展的战略要求指标化，引导组织资源的最优化配置。

2、绩效体系更符合员工特点和管理侧重点；

3、有效提高考核内容和方式的科学性、合理性和可操作性；

4、区分优劣，保证考核结果和过程的公信力；

5、督促员工主动尽职，并指导员工如何尽责，提升员工工作业绩和能力；

6、动态追踪和监控，以便及时纠错；

您可能面临的困惑

1、在招聘和选拨员工时没有统一、精确的标准；

2、招聘方和选拔者本身素质和能力达不到客观要求；

3、没有完整的招聘、选拨、培训体系，个个环节独立*作造成工作断节；

4、招聘方案不齐全，对人才选拔概念模糊，程序不明确……

得贤可以做什么

如何找到人才、如何培养人才、如何留住人才，这是企业发展的一课必修课。从准备招聘之时，企业就应该有一份完整的方案来指导整个招聘、选拔到 培训的流程。企业不应该只是着眼于目前缺人的难题，而是要从长期发展来看，建立一套系统的人才管理理念，这样才能避免许多在招聘选拨 以及培训中遇到的麻烦。

得贤可以做什么

1、帮助企业制定一套岗位针对性强、与企业发展相适应的招聘方案，为寻找人才设定好标准；

2、健全招聘流程，使企业在招聘环节做到高效、有序；

3、发挥企业文化在招聘和选拔人才中的作用，以文化认同来促进企业找到合适人才；

4、建立完善人事测评体系，为选拨、考核人才提供支持……

帮助您实现的价值

1、制定合理的招聘标准和流程，为企业发展找到合适人才；

2、提高选拨者素质，达到客观要求；

3、健全人才测评系统，多方位选择人才；

4、建立系统的人才培训体系，不断激发人才工作能力……